最近，有一位CEO向我询问：“在这个大环境不好的时刻，我们该如何应对？”我想告诉你的是，不管环境多么糟糕，机会总会在行业前三出现。很多时候，当大家看不到希望的时候，反而更需要理智和冷静的思考。
躺着赚钱的时候，团队里的一切都很和谐，但一旦业绩没有了增长，内部矛盾憋不住了，那不少CEO就开始慌了，纷纷认为应该调整战略，或者进行组织变革来应对危机。我认为，越是在这个节骨眼上，CEO更不能胡乱惊扰，应该理性判定问题的根源。到底是大环境的问题，还是自身内部的矛盾？一旦心态失衡，就很容易把一场小感冒演变成进入ICU的危机。
如果判断是外部环境问题，保持现有的战略，找准合适的时机也许会有转机。除非真的要面临末日，任何环境下总有机会为行业前列的公司创造出机会。若是发现方向、组织的确存在问题，那就是突变提升的好时机，我会把这个过程比作要“在厕所里练功”。那么，如何才能练好这门功夫呢？
CEO最重要的职责就是制定正确的战略。在经济艰难时刻，制定战略需要加倍谨慎。如果失误，那将会造成千人的失业。战略定了，组织则得与之匹配。前段时间我和智联招聘的总裁张月佳在视频号“志刚和他的朋友们”中交流时，总结出建设组织核心的系统性原则：分钱、分权、分感觉。只有拥有良好价值观和卓越能力的员工，才能获得更多时间和空间，挣到更多的钱，感受到更大的成就感。否则，员工等不到分红，团队的凝聚力自然也会减少。
这些年，越是面临困难局势，CEO的身影就应该越发明显，冲在第一线，传递正能量，不能在团队面前表现出慌乱。不少员工心中都有这样的想法：“老大有希望，我们才有希望。”特别在销售公司，CEO更要亲自去跑业务，激励团队的斗志和热情。但更好的凝聚团队、激发团队能量的方法，还是带着团队打胜仗。
在决策上，CEO要紧紧贴合一线，从为员工和客户创造价值的角度进行思考。所谓紧贴一线，并非指手把手做具体操作，而是集中在两大方向：一是深度抓住影响用户体验的问题，例如公司卖货就必须关注供应链的质量；二是注重新人的选拔，这直接关系到组织的打造。
此外，把遥不可及的目标拆解成一个个可实现的小目标，分阶段去完成。在这个过程中，积累微小胜利，逐步树立信心。假使你设定的成长目标过高，屡屡遭遇失败，最终会导致团队士气低落，甚至分崩离析。例如，大盘增长是15%，安排20%的增长目标是合理的；但若设定50%，即使实际做到21%，也会让团队难以接受。
前不久有一位CEO跟我说，他原本打算2025年增长50%，后来听我说的，觉得不如调低到20%。这就是实操落地的体现。因为目标不仅仅是计划，更决定了资源如何投入。如果预期目标过高，无法实现，就会带来潜在的亏损。而在这样的环境下，现金流与利润有多么重要，大家心里都有数，你根本无法实现目标。
CEO必须确保至少两年内能维持现金流，唯有活下来，才有机会做大做强。王兴曾说过，战争不是拼搏和牺牲的组合，而是由忍耐和煎熬构成。换句话说，关键时刻要学会保持耐心，苟住自己，才能在艰难的日子里实现逆袭，成为最后的赢家。想活下去，就必须学会坚持，才能在变化中寻找出路。返回搜狐，查看更多
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